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# 知之非艰，行之惟艰
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2023年10月13日23:00
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一直在做企业管理、数字化方面的咨询，看到客户在推行改革时举步维艰的样子，往往一笑了之。国企嘛就是官僚腐败，垄断低效的刻板印象；而传统民企，又是管理混乱，缺乏规划的固定标签。
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我们一直在帮客户做开源节流，组织管理优化，和相关的信息化工具，而我们自己却实在比我们所服务的客户都low，无论是在管理规范性方面，还是在使用工具来提高效率方面，与我们所服务的这些客户相比只占了个船小好掉头的光。
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我们都知道，信息化的本质是改革，改革就是打破旧的利益分配机制，会遇到顽固分子或利益即得者的抵抗，过程充满阻力，需要一把手的魄力决心与大力支持。参与了督办项目的同事，想必见识到了。
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而在一把手工程方面，我这个一把手大致遇到了三方面的困扰，分别是信心，定位和心态。
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1. **信心**
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20年曹新问，老王你不想着带带他们?
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在此前，我也偶尔想过，旋即被湮灭。虽说强将手下无弱兵，但此前我的手下都是精挑细选来，至少合格地通过了我变态的面试。说实话，没信心。
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直到卢卡眼看着不行，我们要换赛道，我们要互相扶持着守到下一次的拨云见日。
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什么叫信心?让孙媛媛学习OA实施，我给她讲如何提出问题，如何带着问题去学习，然后答案记下来作为成果，最后总结。我要给一个三十多的人讲学习方法的时候，我就很没有信心——她的学习成果和未来成就。
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2. **定位**
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直到40岁，6年前，我对自己的定位还是CTO。谁能见客户拉来项目，我愿效犬马之劳。
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直到焦文贤、柴凯森彻底不愿手拉手唱歌，我终于意识到我这个雇佣兵头子要么落草当山大王，要么当孤胆英雄。后来我就落草了，然后我们就上了一条贼船。
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当土匪头子的第一项任务，得接客。直到今年，我依然在直接接客，间接接客，只接大客，也接小客间摇摆。发起当大V的讨论，就是关于要不要以及如何接小客的相关话题。
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另一项就是养兵千日用兵一时，而我后来才发现自己只会练兵，不会练班长，排长。为啥韩信是兵仙?别说十万人，就我们十个人，三辆车去兵马俑旅游，你组织一下试试看；一百人，一千人呢，就用现代的通讯交通工具。道理浅显，就是组织管理能力达不到完成练将的任务目标。
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定位，除了制订目标外，还有达成目标的路径及匹配的能力。这些，我们管理公司的，我曾经赖以生存的三架马车都没有，《Java与模式》里当然更没有，我需要汲取新的养料。
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3. **心态**
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20年我们推行绩效考核时，也是下定决心向虎山行之时。
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为什么是虎山行?在网上搜“招人”和“培养”，可以看到一堆的敦敦善诱：
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一方面，我想看看自己是不是知人善用的明公。潜意识里，四十岁始，偶像中的一位从曹操变成了刘备，惟贤惟德，能服于人；只是到今年才发现，儒家的传统价值观对我的潜移默化的影响。所以我会要求大家制订职业目标，无论真假，都会尽可能让大家试试手。
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当然，有的假的太厉害，被当场拆穿；还有的，无论真假都没有目标，甚至成为我们前进的阻碍。
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另一方面，像刘备拔魏延于行伍之间，你产生质的蜕变，也不枉跟我一场。日后，你飞黄腾达了，念我的好，来给我站站台背背书。
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最后，客观情况也是庙小请不来大神。
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在这样的情形下，我们推行绩效考核及周计划，周报等制度。
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然后过程大家也都清楚，开始我强推的制度执行不下去，或者各种变形，今年四月我讲本自具足，好自为之。
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有点玄学的意味，这两年我到公司里，打眼一看，就能看见各种问题。你们看不见，我说了也不顶用，只能忍着，或者干脆眼不见心不烦。
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然后我觉着需要转变心态，从控制到赋能。在《突破自我》中我这样描述：
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从控制思维到赋能思维
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表面上看，那些大神实现目标都是通过高度自我控制来实现自我突破，实际上是做好了赋能，即源源不断为自己或团队赋予能量。
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看到问题，提出思路，制订解决办法，要求大家执行，是控制思维。比如之前的各项要求，各种流程。
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看到问题，提出问题，要求大家去解决，提出解决思路，是赋能思维。比如现在的三条基线的执行。
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现在的三条基线，就是在这样的背景下，由我提出问题，交给你们去消化，去制订对策方案，去执行，遇到问题自己去改进。我只提供我的建议。
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这也是我理解的“何其自性，本自具足；何其自性，能生万法”这样的佛性如何在我们这条船上绽放。
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当然，知易行难。我们制订出来的这些流程、模板，只是对这件事的粗浅理解的一个总结，而具体的知都是在具体的行的过程中——遇到那些个各种奇葩要求，适应性问题时，对流程进行的优化，即是对利益冲突的理解。与我曾经讲过的“没有5万行代码打底，你看不懂设计模式”这句话类似，没有100个流程的修订过程，你在管事上就没有起步。从管事角度协调利益冲突，可以窥探到利益背后的屁股和人心，而管事只是管理的初级阶段。
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当这些令你头疼的制度，变成了你如呼吸一般自如的习惯，你也就做到了自律与自我的融合，达到了新的人生高度。
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